[摘要] 12月中旬，海南岛热浪袭人，保利地产的第四个旅游地产项目成功落子三亚。在这一项目的奠基仪式上，保利集团表现出少有的高调，所有高管悉数到场，包括名誉董事长贺平。保利地产董事长宋广菊更在仪式上表示，保利今年的销售业绩有望过千亿。
再造一个保利地产
12月底，万科执行副总裁、广深区域总经理唐激扬在微博上感慨，本以为今年年末会很轻松，未曾想是个多事之秋。保利广东公司董事长余英评论不无调侃地说，“保利就在你后面，步步紧逼天天追着你们，让你一天也别想休息。”
说出这句话时，保利刚刚与万科一样步入后千亿时代。两家房企的职业经理人密切交流之间，万科的前车之辙无疑给后来者保利以种种启示。
2010年，万科销售过千亿后，董事长王石公开称，万科要控制扩张速度，来年销售额要控制在1400亿以内。2011年，在有意控制下，万科销售额为1215亿元。
作为探路者，万科内部对于扩张速度并未达成共识，王石与郁亮尚有分歧。但保利并不存在这一问题。其对于速度与规模的要求已经毫不掩饰。“保利的中长期战略规划是：三到五年再造一个保利地产。”余英说。
12月21日晚间，保利销售额过千亿的当夜，一名微博用户不无惆怅地说：2008年保利地产的股价是70元左右，2012年是12元左右。
谈及投资回报，华远地产董事长任志强很自得。华远地产尽管在销售额上排在七十名左右，“但净资产可能排在前十，累计分红十几个亿了”。
这些似乎不是保利最关心的问题，更迫切的是后千亿时代的高速扩张将遭遇怎样的挑战。
陈啸天表示，保利地产作为央企，宏观面变动对它也产生更大影响。“比如现在讨论的国进民退是否还要进行，民企对此有很多非议。当然这些是超出企业考虑范畴的东西。”
陈认为如果仅从企业层面考虑，保利则面临价值观再造。
按照陈啸天的研究，从行业分析角度看，低于100亿的企业发展到100亿，它的发展是机遇型。“比如星河湾，只要拿好两块地，搞定两个项目就能做到100个亿。”从100亿到300亿是专业型，体现在产品的可复制性，比如金地和当初的万科。
从300亿到500亿主要解决的是区域化管理问题。“这个时候产品不应该再出问题，企业考虑的是怎样让区域可复制，比如之前在长三角，现在我要进入环渤海或者华南。”
从500亿到1000亿，更多是财务问题，现金流能不能保证不出问题，融资渠道是否畅通。这时的企业追求的不是利润化，而是现金流的稳定，这类企业普遍是以规模为主，利润已经放到第二位。
“保利在千亿之前的种种表现，也在印证此观点。”“价值观可以分拆，对内是企业文化，这时候专业能力、融资能力和管理能力都解决了，更多是员工的能动性怎么样？对外是企业的品牌。哪个环节稍微出了问题，就会伤害到整个企业所有项目和人。”陈啸天说。
个进入千亿俱乐部的万科，正如履薄冰地走在这一阶段。2012年万科的两件大事——安信毒地板事件、婚变，都对万科造成一定程度的杀伤，前者体现在销售数字和股价上，而后者的影响更难以估量。
任志强对《财经国家周刊》记者分析，保利过千亿后如何发展，要看它资本和管理能力能否跟得上。“如果只有资本，但管理能力跟不上，它也不敢迅速扩张。资本和管理能力是对应的。”
对多数房企而言，资金、土地和管理能力是的三个制约，但对于拥有境外融资渠道，同时在土地获取能力上高人一筹的保利而言，管理能力，比如说人才培养和流失，才是更严峻的挑战。
在任志强看来，万科2011年流失大量高管并非偶然。“万科也在扩张，也想快，但快不了。它的人员流失很严重。当别人快的时候，你的人才就保不住了。”
任的好朋友潘石屹刚刚从华远地产挖人，但任并不生气。“没办法我就挖它和万科的人，这是一个互相挖的过程。人员队伍在短期之内，靠自己培养不可能跟上。”
业绩高速增长，薪酬是否水涨船高，余英对这个问题的回答是，“奖金几乎不变，因为我们是央企。”固化的薪酬体系对保利的人才管理产生何种影响，尚待时间检验。
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